“As pessoas não querem mais trabalhar”. Durante muito tempo, a dificuldade para contratar no varejo foi resumida por frases assim. Essa pode até ser uma explicação confortável, mas está longe de traduzir a realidade. O que vivemos hoje é um profundo desencontro entre vagas desenhadas para um mercado que já não existe e profissionais que passaram a avaliar o trabalho de outra maneira.
Remuneração continua sendo fundamental, mas agora divide espaço com previsibilidade de jornada, qualidade da liderança, ambiente saudável, possibilidade de desenvolvimento e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Esse debate é especialmente relevante para os micro e pequenos empresários. Segundo levantamento do Sebrae com base no Caged, as micro e pequenas empresas responderam por 80,5% do saldo de empregos formais gerados no Brasil em 2025.
Comércio e serviços estão entre os setores que mais contribuem para essa geração de postos de trabalho. Isso significa que o pequeno negócio não ocupa uma posição secundária no mercado de trabalho: ele é um de seus principais motores. O problema é que abrir vagas não significa conseguir preenchê-las e contratar não garante permanência.
Em 2025, o Instituto Brasileiro de Economia da FGV identificou que 62,3% das empresas brasileiras enfrentaram dificuldades para contratar ou reter colaboradores. No comércio, o percentual chegou a 65,5%, acima dos 57,9% registrados no ano anterior. Entre as empresas que enfrentaram esse problema, 43,4% investiram em capacitação interna, 36,2% ampliaram benefícios e 18,9% aumentaram salários.
Pesquisa da CNDL e do SPC Brasil sobre as contratações de fim de ano mostrou que 22% dos empresários que pretendiam contratar o fariam para preencher vagas abertas pela alta rotatividade. É energia, dinheiro e tempo consumidos apenas para manter o quadro básico funcionando.
Dados divulgados pelo Ministério do Trabalho e Emprego e pelo CIEE mostram que 52% dos adolescentes entre 14 e 17 anos e 38,2% dos jovens de 18 a 24 anos permanecem menos de um ano no mesmo trabalho. A resposta mais fácil
seria atribuir esse movimento a uma suposta falta de compromisso geracional. A resposta mais produtiva é perguntar que perspectiva estamos oferecendo?
No varejo, flexibilidade não significa necessariamente trabalho remoto. Significa, muitas vezes, oferecer previsibilidade. Divulgar a escala com antecedência, reduzir mudanças de última hora, permitir trocas organizadas de turno, considerar horários de transporte público, criar rodízios mais equilibrados aos finais de semana e respeitar compromissos previamente acordados são medidas que podem aumentar a atratividade da vaga sem comprometer a operação.
Nem todo pequeno empresário conseguirá reduzir jornadas ou realizar grandes mudanças imediatamente, mas toda empresa pode revisar se a forma como organiza o trabalho gera insegurança desnecessária para o funcionário. Uma escala imprevisível dificulta a organização familiar, os estudos e até a busca por qualificação. Quando o profissional não consegue planejar a própria semana, qualquer oportunidade um pouco mais previsível se torna atraente.
Também é comum ouvir que as novas gerações valorizam propósito, ambiente e qualidade de vida. Isso é verdade, mas não elimina a importância do salário. O primeiro passo é comparar a remuneração oferecida com a realidade local e não apenas com o histórico da própria empresa. Por isso, é necessário apresentar com clareza salário fixo, remuneração variável, benefícios, critérios de premiação e possibilidades de reajuste.
Benefícios simples podem ter alto valor percebido quando estão conectados à vida do trabalhador. Vale-alimentação, apoio ao transporte, parcerias com farmácias, premiações transparentes, descontos em produtos e incentivos à qualificação podem diferenciar uma pequena empresa que não consegue competir apenas pelo salário.
O que não funciona é anunciar uma remuneração aparentemente atrativa e revelar, durante o processo seletivo, que parte relevante do valor depende de metas pouco claras ou difíceis de alcançar. A frustração começa antes mesmo da admissão.
Desenvolvimento profissional não exige uma universidade corporativa. Uma pequena empresa pode criar uma trilha simples, mostrando como um auxiliar pode se tornar atendente, vendedor, responsável por estoque, líder de turno ou gerente.
Um plano de integração para os primeiros 30, 60 e 90 dias, acompanhado por alguém mais experiente, reduz erros, acelera a produtividade e aumenta o vínculo. Ser uma empresa pequena não significa não oferecer carreira. Em muitos casos, significa oferecer um caminho mais curto entre aprendizado, responsabilidade e crescimento.
No pequeno varejo, a liderança está muito próxima do time. Isso pode ser uma grande vantagem competitiva ou se tornar a principal causa da rotatividade. A cultura de uma loja não está escrita na parede. Ela aparece na forma como o gestor monta a escala, distribui metas, corrige erros, reconhece esforços e reage diante de um problema pessoal do funcionário.
Ambientes marcados por cobranças públicas, tratamento desigual, metas sem contexto e ausência de reconhecimento afastam pessoas, mesmo quando o salário está alinhado ao mercado. Além disso, quando uma vaga permanece aberta, a sobrecarga recai sobre quem ficou. O cansaço aumenta, o atendimento piora e novas demissões acontecem, criando um ciclo difícil de interromper.
Treinar o encarregado, gerente ou proprietário para dar feedback, conduzir conversas difíceis e acompanhar o desempenho pode gerar mais retenção do que ações caras e isoladas de endomarketing.
Muitos pequenos negócios ainda divulgam vagas sem informar salário, escala, localização exata ou responsabilidades da função. Em outros casos, o candidato participa de várias conversas e passa dias sem qualquer retorno. A falta de transparência salarial, os processos longos ou confusos e a ausência de feedback estão entre os fatores que levam profissionais a desistir de seleções.
É comum que o empresário acompanhe de perto vendas, margem, estoque e fluxo de caixa, mas a rotatividade também precisa entrar nesse painel. É fundamental medir quantas pessoas saem, em quais funções, quanto tempo permanecem, quantos abandonam a empresa nos primeiros 90 dias e quais motivos aparecem com mais frequência.
Uma planilha simples já pode revelar padrões importantes. Se a maior parte das saídas ocorre em uma loja, em determinado turno ou sob a mesma liderança, provavelmente o problema não está na “falta de mão de obra”. Está em uma condição específica da operação.
A dificuldade para contratar não será resolvida por uma única ação. Exige uma combinação de remuneração coerente, escala previsível, processo seletivo transparente, liderança preparada, ambiente respeitoso e perspectiva de desenvolvimento.
O varejo que compreender essa mudança primeiro terá uma vantagem que vai muito além do RH. Uma vaga aberta se transforma em fila, sobrecarga e perda de vendas, um funcionário mal preparado aumenta erros e uma equipe desmotivada compromete a experiência do consumidor.
Por isso, atrair e reter pessoas não é apenas uma pauta de gestão de pessoas. Tornou-se uma estratégia comercial. A experiência do cliente começa muito antes de entrar na loja, ela começa na experiência de quem abre as portas todos os dias.
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Paulo Brenha é diretor comercial, especialista em varejo, liderança e desenvolvimento de negócios e autor do livro “Varejo com propósito e resultado”.
